LAS CLAVES QUE TRANSFORMARON UN NEGOCIO FAMILIAR EN UN CORPORATIVO DE SEGUROS

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En México, la gran mayoría de quienes buscan trabajar como agentes en la industria aseguradora lo hace considerando a esta profesión como la última opción para incorporarse a la vida productiva. Para beneplácito de muchos, esta vivencia se ha llegado a convertir en una grata oportunidad de transformación profesional y económica, y, en entrevista para este medio, Igal e Isaac Rubinstein, socios y directivos de la empresa 4P/MX, comparten su historia en el mundo de los seguros, que destaca porque consiguieron transformar su empresa familiar en un gran negocio corporativo.

Tengo entendido que uno de ustedes no quería involucrarse en la industria aseguradora. ¿Qué le hizo cambiar de parecer?

Isaac: Yo me incorporé de manera inicial al despacho, en ese entonces bajo la tutela de mi padre. Él manejaba el negocio con base en las líneas personales, y a mí me interesaban más las líneas corporativas. El gusto por ese segmento hizo que me quedara en esta industria. En la medida que fuimos creciendo, Igal entró al despacho y fue él quien básicamente nos dijo: “No quiero vender seguros”.

Igal: La realidad es que no me eran atractivas ni las líneas personales ni las corporativas. Cambié de parecer una tarde, durante una plática con Isaac, en la que planteamos la posibilidad de vender seguros por internet. Esto fue en 2006. Como yo estaba en plena carrera de mercadotecnia, a Isaac le pareció conveniente la propuesta y me dijo: “Tú planteas todo el esquema, y yo te ayudo en la parte de los cables y los sistemas”, que es su especialidad. Encontrando una manera diferente de hacer este negocio, fue como cambié de opinión.

Quedo de manifiesto que con su incorporación y la frescura de sus ideas lograron transformar la empresa de un negocio familiar a uno corporativo. ¿En qué consistió su contribución?

Isaac: Primero, empezamos a poner orden. En las empresas familiares, en general y en particular, el agente tradicional de seguros se distingue por manejar los negocios de manera directa, o través de asistentes o ayudantes, aunque realmente el agente hace todo. Esa manera de operar continúa siendo igual hoy en la mayoría de los casos.

Segundo, implementamos procesos, invertimos en personal calificado y en sistemas. Esas tres cosas nos dieron la pauta para ir creciendo poco a poco. Después de tomar estas medidas, mejoramos la infraestructura para poder atender empresas grandes. Al conseguirlo, nos daban volumen de negocio, lo que ocasionó un círculo virtuoso al que pudimos ir accediendo paulatinamente.

Igal. Después dividimos la empresa en tres líneas el negocio: individual, corporativa y afinidad y programas de asistencia; y, por último, hace poco, le vendimos la compañía a un fondo de inversión de capital, lo que ocasionó que le diéramos completamente la vuelta a la organización, y pasamos de ser una empresa familiar a ser un negocio corporativo, ciento por ciento institucional, que en dos años ha crecido a más de 120 colaboradores y tres oficinas en la república.

Hoy este negocio es una corporación institucional hecha y derecha, en la cual Isaac y yo somos miembros del consejo, directivos y accionistas; sin embargo, ya no tomamos las decisiones en forma directa, sino que las reportamos a un consejo de administración y al fondo de inversión como inversionista mayoritario.

Entiendo que esta transformación implicó implementar la figura del Gobierno Corporativo. Si así fue, ¿cuál ha sido su experiencia?

Isaac: Así fue, e incluso hicimos la implementación bajo los lineamientos que nos dio la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF). Así están establecidas nuestras bases, asambleas y todo lo que corresponde conforme a la ley. Lo tenemos plenamente cubierto, y puedo decir que el cliente buscará cada vez más empresas como la nuestra, documentada con respaldo, con crecimientos de más del 20 por ciento año por año, con directores y gente calificada que asegura su permanencia y, sobre todo, una firma en la que las decisiones ya no dependen solamente de una persona, sino de un consejo de administración.

¿Qué características deben tener aquellas personas que integran un gobierno corporativo?

Igal: Lo primero es variedad. Nos tardamos mucho tiempo, en conjunto con los nuevos socios, en elegir a los integrantes y en decidir quién presidiría. Elegimos gente que estuviera en el ámbito de los seguros, pero también fuera de él; que pudieran aportar ideas de valor de distintos sectores comerciales.

En el tema de gobierno corporativo se busca gente con experiencia en otras compañías, cuya participación haya servido para llevar a dicha organización de un punto A al punto B, lo más importante es la seriedad que esto da en términos corporativos.

Estamos obligados por la Ley de Instituciones de Seguros y de Fianzas (LISF) porque hay en este negocio inversionistas nacionales y extranjeros. Pero para aquel que no tenga esa obligatoriedad la clave de éxito que lleva a que la institucionalización funcione es obligarse, buscar miembros del gobierno corporativo que fuercen a hacer algo sí o sí. Naturalmente implica tiempo, pero los beneficios son incuantificables.

¿En qué momento se puede presumir que una organización ha innovado o ha propiciado una transformación en seguros?

Isaac: Cuando ya te sientes cómodo, es justamente cuando tienes que salirte de la zona de confort. Entonces empiezas a innovar. Pero tienes que salir constantemente de la zona en la que te encuentras. En esta parte, Igal tiene mucho que decir en cuanto a los clientes de seguros a los que hemos podido llegar y a los que no habíamos accedido a través de coberturas más pequeñas o especializadas.

Igal: El tema de la innovación en Latinoamérica es más de adopción que de innovación. Presumir que nosotros hemos inventado productos sería una mentira. Solo buscamos qué hay en el mercado extranjero que podamos reproducir acá. Desde otra perspectiva, eso es considerado también como innovación.

Lo más importante es que hemos trabajado, más que en el producto, en el canal para comercializarlo. Actualmente vendemos seguros de Bicicletas, Daños, Mascotas, Gastos Médicos, Gadgets, y algunos otros productos tradicionales, como Automóviles o Casa Habitación. El tema es cómo desarrollar el vehículo tecnológico y comercial para poder colocarlos. Hoy tenemos ya más de 4 millones de clientes finales, los cuales consideramos grandes socios comerciales.

Creemos que innovar es la única manera de generar interés en el consumidor y, por ende, nuevas primas. Sabemos que la región enfrenta dificultades regulatorias y educativas para atraer nuevas primas. Nosotros somos fieles creyentes en que con la innovación de productos y de canales, podemos transformar esa realidad.

¿Su estrategia se enfocó entonces en detectar las necesidades cotidianas de los consumidores?

Igal: Así es. Mucho va con la idiosincrasia de nuestra región. El ejemplo claro son los seguros de Viaje. Por muchos años vimos locales de seguros de este tipo en el aeropuerto y terminales, y poco a poco fueron cerrando, porque la persona en ese momento no está decidida a hacer la compra; sin embargo, cuando te están vendiendo un boleto de avión o una reservación de hotel, el índice de conversión del usuario final es mucho mayor; es decir, la cosa cambia cuando adquiere un producto de afinidad.

Es, en síntesis, estar en el momento adecuado, comunicarlo en la forma adecuada y teniendo productos sencillos, fáciles de adquirir y de reclamar lo que permite tener una penetración real, y no ofrecer un seguro de viaje a alguien que está caminando en la calle. Lo mismo sucede en la parte de Automóviles o Casa Habitación. Es estar en el momento adecuado y ofrecer el producto correcto.

¿Cómo se comunica adecuadamente un producto de seguros? Porque pareciera que eso sigue siendo la fórmula a descubrir en la industria?

Isaac: Yo creo que la solución consiste en tangibilizarlo. La gran mayoría de nuestras ventas no va exclusivamente ligada a vender un seguro, sino a vender un programa que tiene asistencias, alguna tarjeta de beneficios o descuentos, o puntos con generación de lealtad. Va más allá que solo colocar un seguro, porque la comunicación no es sencilla; el tema de educación financiera en el país y en la región está aún lejos de comunicar de manera efectiva la importancia de la prevención.

Va más allá de cómo convencer al usuario final para que adquiera un producto que incluye una cobertura de seguro; sin embargo, contiene muchos otros beneficios tangibles. Entonces, cuando te vas de viaje, adquirir un producto que tenga un conserje en línea todo el día; o, cuando compras un programa en un laboratorio, una ambulancia y además una consulta de telemedicina o un descuento específico en un check up, hablas de lago más completo. Va más en cómo desarrollar el vehículo de comercialización, que en el producto per se.

Estamos seguros de que si le quitáramos todos estos beneficios al producto que ofrecemos, no se vendería. Más que un tema de comunicación, es entonces uno de paquetización o de formar estos vehículos tecnológicos y tangibles para que el usuario tenga un beneficio al momento de la compra, y no solo en la parte de la cobertura.

¿Más que vender cobertura se requiere vender experiencias?

Isaac. ¡Correcto! Tal cual, y también en las coberturas tradicionales esto funciona. Lo que estamos haciendo es que no solo vender una póliza de beneficios para los empleados en la cual esté considerado el gasto médico y Vida, sino utilizar ciertos métodos para dar una tarjeta o cualquier otra vivencia adicional, como por ejemplo, limpieza de dientes, seguro dental, funerarios, un call center diferenciado que lo atienda como un VIP, etcétera. Esa parte adicional que se está dando nos está generando mucho más entrada que la parte de las empresas grandes de beneficios, en donde cada vez más están tratando de reducir costos y donde los empleados cada día están más ávidos de información, porque, si no, se enferman y nadie les pagará un seguro de Gastos Médicos.

¿Consideran que un elemento para diseñar productos atractivos fue la intención de encontrar beneficios colaterales que permitan hacer tangible la compra de un seguro?

Igal: Es que es la única manera. Si nos vamos hoy al mercado de Insurtech, aunque aún no son rentables, vemos ya que los seguros empiezan a ser de persona a persona, en donde entre personas se autoaseguran, o vemos descuentos de seguros ligados a Grupos de Afinidad específicos. Ejemplo: cinco amigos que son muy parecidos adquieren una cobertura para los cinco; así está funcionando el negocio en cuanto a afinidad. ¿Qué quiere decir esto? Que, sin duda alguna, o cambiamos el formato de pensamiento o las siguientes generaciones tendrán aún más difícil la adquisición de los seguros.

En la parte del seguro tradicional necesitamos buscar la tangibilización del servicio. Hoy tenemos un mercado en el lado tradicional ciento por ciento comoditizado. La compañía de cualquier tamaño que adquiere seguros los adquiere todos los años. A veces cambia de aseguradora o disminuye sus coberturas, pero contrata seguros. Entonces, si no tangibilizamos el servicio, de cualquier manera, con una aplicación, con una visita, con revisar el siniestro en línea, vamos mal. Hay muchas cuestiones que como industria debemos hacer para persistir y subsistir y para lograr mayor penetración.

¿Qué sucede cuando le preguntas a cualquier universitario cómo adquiriría un seguro? La respuesta es que, si no está por internet, o no tiene una app o si no puede revisar las condiciones, verdaderamente el canal de compra está en contra de todo su proceso natural de vida. Porque, hoy, para ir a la universidad, esa persona pide un Uber, para ir a correr usa Spotify; para ir al gimnasio, utiliza una membresía de Gympass, etcétera. No hay un proceso en la vida de un millennial que no esté metida en términos de tecnología; y, si no transformamos la industria hacia allá, está quedará rezagada.

Isaac: También ahí, avanzando en ese tema, tenemos que estar preparados para lo que la tecnología nos ofrezca. Por ejemplo, estamos viendo humanoides, personas que tienen partes robóticas porque les tuvieron que amputar una extremidad, etcétera, en donde el seguro de Gastos Médicos queda en el aire, no quedan cubiertos. Los coches que se están manejando de manera autónoma ¿qué seguro van a tomar? ¿Quién será el responsable? Vienen muchísimas cosas dentro de la tecnología que nos dejan una labor ardua para entenderlas, aprovecharlas y sacar de ellas el mejor partido.

¿Cuánto tiempo les llevó hacer la transformación y cuáles fueron los hitos que marcaron la innovación y el cambio?

Isaac: El punto más importante y medular es cuando el Fondo de Inversión inyectó capital para traer mucho mejor capital humano y mejores instalaciones, más grandes, más oficinas, con ese ímpetu, para acelerar rápidamente el negocio.

Hoy en día, más o menos entre la parte de tradicional y Seguros S llegamos a tener cerca de 1000 millones de pesos en la parte de transaccionalidad de seguros. Me refiero a primas colocadas. Muchas de ellas no pueden emitirse como primas en específico porque son utilidades 1000 por ciento de manera de ingreso a la parte de asistencia. Pero hemos hecho crecer la nómina. Cuando el Fondo de Inversión nos compró, éramos cerca de 50 personas; hoy somos más de 110 colaboradores, y terminando el año es muy probable que seamos más de 150.

¿A qué obedeció la venta de la organización al Fondo de Inversión?

Igal: A varias razones. La más importante tuvo que ver con el tema familiar. Isaac y yo prometimos, desde que nos hicimos socios en este negocio, no permitir que la familia se convirtiera en negocio y que el negocio se convirtiera en familia. La verdad es que venimos de una fundación ciento por ciento familiar. Somos tercera generación, y en el camino hubo muchas decisiones que derivaron en separaciones familiares relacionadas con el negocio. Pensamos que traer un socio institucional permitiría romper la posibilidad de que hubiera una futura división familiar.

La segunda razón importante fue la salida de mi padre. Él ya había decidido que era su momento de retirarse de esta industria; y luego se juntó el hambre con las ganas de comer. La realidad es que estábamos buscando una salida, y el Fondo de Inversión estaba buscando una compañía joven en la que se pudiera quedar y en la que pudiera invertir una fuerte cantidad de capital para transformarla.

 

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